Hvordan oppnå suksess gjennom digital transformasjon

Hvordan oppnå suksess gjennom digital transformasjon

Hvordan oppnå suksess gjennom digital transformasjon

Endring i bedriften er alltid krevende. Digital transformasjon er potensielt enda mer krevende enn tradisjonelle endringsprosesser. Her er noen tips som kan hjelpe deg til å lykkes.

Gjennom denne artikkelen vil du på servert 4 nøkkelfaktorer som kan bidra til å snu situasjonen til å bli en kilde til verdiskaping.

  1. Ledelsen
  2. Ansatte
  3. Kommunikasjon
  4. Verktøy

Digitalisering har på mange måter revolusjonert spillereglene i en rekke bransjer, og det er et pågående kappløp om hvem som er først eller hvem som bruker rett teknologi på rett sted. Digitalisering har blitt den største konkurransekraften i markedet – uavhengig av bransje.

McKinsey gjennomførte en større undersøkelse i 2018 som viste at over 80 % av respondentene hadde forsøkt å gjennomføre digitalisering i sin virksomhet de siste fire årene, men kun 16 % opplevde suksess. Funnene bekreftet det man allerede vet fra før – nettopp at endring er krevende.

Historier fra suksessfulle endringsprosesser har 4 kjernefaktorer som fellestrekk, og til tross for at alle er like viktige har de isolert sett liten verdi under selve endringsprosessen. Først når alle er til stede oppstår det en positiv samvariasjon, og ved å behandle de som gjensidig avhengige til hverandre vil de føre til at transformasjonen blir en kilde til verdiskaping.

Hvorfor er digitale endringer så vanskelige?

trash

Enhver organisatorisk endringsprosess er en belastning for bedriften, og det samme gjelder digitale endringer. Det som skiller digitale endringsprosesser fra andre endringer er at det ikke bare fører til nye arbeidsmetoder, men det krever også annen kompetanse. Resultatet av større prosesser er gjerne en omstrukturering internt, og for de ansatte kan dette fort oppleves som utrygt og unødvendig. Slik motstande mot endring stammer vanligvis fra manglende eller uklar kommunikasjon fra ledelsen, som fører til at de berørte av endringen selv må anta hvordan framtiden vil bli. Innen endringslitteratur blir motstand sett på som en av de største barrierene mot suksess, og det er også derfor vi finner 3 av våre nøkkelkriterier her; ledelsen, ansatte og kommunikasjon.

Sett fra et overordnet perspektiv er det ikke bare de interne forholdene som kompliserer digitale endringer. Den globale innovasjonsraten øker i så høyt tempo at mange virksomheter sliter med å holde følge. Det kan være problematisk å vite hvor man skal starte og hvordan ressursene best skal forvaltes for å gi verdi i framtiden. Det sees på som en klar utfordring å bli presset inn i en digital transformasjon, og som studien viser holder mange ledere tilbake.

En kombinasjon av økende press fra markedet på digitalisering, manglede kunnskap om potensialene og liten vilje til å investere kan sies å være oppskriften på en mislykket endringsprosess.

Hva kjennetegner de som lykkes med digital transformasjon?

success

Tross alt er det noen som får det til, og de bedrifter som lykkes oppnår økt inntjening eller nye markedsandeler

I studien til McKinsey fra 2018 kom det fram at de som oppnår suksess i større grad gir digitalisering en betydelig plass i virksomhetens strategi. Strategisk forankring er viktig i alle endringsprosesser, men det som skiller de digitale fra resterende er hvordan digital transformasjon blir sett på som en dynamisk prosess, og ikke et statisk fenomen. Med andre ord vil det være en kontinuerlig utvikling også etter at den store transformasjonen er iverksatt.

Videre viser det seg at de virksomheter som oppnår størst suksess er de som inkluderer flere elementer enn andre, og anvender mer sofistikert teknologi; som kunstig intelligens, IoT (internet of things) og maskinlæring. Det interessante her er at involvering av flere tiltak øker kompleksiteten og åpner opp for feiling på flere områder. Og det er nettopp her de 4 nøkkelfaktorene kommer inn og fungerer som en livbøye i ukjent farvann.

1. Nøkkelfaktor: Ledelsen

Lederen og lederstil har en betydelig påvirkning på de ulike fasene i en endringsprosess og transformasjonsledelse blir ofte referert til som den lederstilen som oppnår best effekt. En transformasjonsleder bruker indre motivasjon, tar individuelle hensyn og setter søkelys på personene og ikke prosessen. Et typisk kjennetegn er utstrakt bruk av storytelling som virkemiddel for å visualisere en framtid og konsekvens av den kommende endringen. Involvering av teamet gjennom en kommunisert visjon kombinert med en strategisk handlingsplan vil i korte trekk kunne fungere som en demper for frykt.

Relatert til den overnevnte studien svarte omentrent 70 % av respondentene at ledelsen endret seg i løpet transformasjonen, og at det ofte har en sammenheng med at det kommer inn nytt blod i ledelsesgruppen som har større kjennskap til potensialet i digital teknologi. Man kan derimot ikke si at uten strukturelle endringer i ledergruppen er alt håp ute. Outsourcing i forbindelse med rådgivning i prosessen har vist seg å ha positiv påvirkning. Et slikt strategisk valg bidrar til at ledelsen oppleves som stabil for de ansatte samtidig som at nødvendige ressurser tilføres virksomheten gjennom spisskompetanse på området. Uavhengig av valg om outsourcing eller ikke, er forpliktelse til prosessen og involvering av mellomledere nødvendige elementer. Forpliktelse fører til engasjement i de ulike fasene og sikrer at de ulike lederrollene er til stede gjennom hele prosessen.

2. Nøkkelfaktor: Ansatte

Bedriftens ansatte spiller en sentral rolle i den digitale transformasjonen. Både i form av at de er berørt av prosessen, men også i hvilken grad de blir involvert. I digitale endringsprosesser utmerker ansattes digitale ressurser seg fram som et element man ikke finner i tradisjonell endringslitteratur. Med digitale ressurser referer vi til de ansattes kompetanse innen relevant teknologi og hvilken rolle de ansatte får i prosessen. Innen organisasjonskultur vet man at det finnes en rekke uformelle roller internt i bedrifter, og uformelle ledere er gjerne nøkkelpersoner som vil kunne påvirke prosessen i stor grad. Ved å bruke de ressursene en innehar internt opprettholder og anerkjenner man de uformelle rollene og gir de verdi. Utvikling av superbrukere i ulike deler av organisasjonen bidrar til å styrke den interne kompetansen til de øvrige ansatte og gjør at den nye teknologien som innføres tilpasses eksisterende arbeidsmetoder. En annen stor fordel med å involvere utvalgte ansatte i transformasjonen er at det gis et viktig innblikk i hvordan de ulike avdelingene arbeider, og tiltak kan iverksettes for å redusere barrierer mot endring.

Opplæring og kompetanseutvikling

For at den digitale transformasjonen skal kunne sies å ha suksess, må det foreligge konkrete tiltak som sikrer at de ansatte kan bruke verktøyene som blir innført – og at sammensetningen av den interne kompetansen er riktig. Opplæringsprogrammer som sikrer en langsiktig endring kan fort bli glemt eller et nedprioritert område, men det stikker seg fram som en nødvendighet. Superbrukere kan være et konkret tiltak, men det må også etableres tid og arena fra ledelsen som viser at dette er et prioritert område. Videre må ledelsen legge til rette for at det utvikles kompetanseutviklingsprogrammer som sikrer en gevinst også når den eksisterende kompetansen er på ulike nivåer, og til de ulike rollene.

3. Nøkkelfaktor: Kommunikasjon

Team

Enhver bedrift, både i og utenfor en endringsprosess er avhengige av gode kommunikasjonskanaler, og vi tar en forutsetning om at dette er til stede når vi går over til å referere til kommunikasjonens rolle i digital transformasjon. Bruk av storytelling er mye referert til i tradisjonell endringslitteratur, og betydningen er like viktig i digitale transformasjoner. Ikke bare må ledelsen visualisere en framtid for de ansatte, men storytelling brukes også for å signalisere hva som skjer om endringen ikke gjennomføres og dermed synliggjør hvor viktig det er for bedriften som helhet. Faktisk viser det seg at ledere som følger denne strategien har 3 ganger større sjanse for å oppnå suksess med prosessen, enn de som ikke gjør det. Et annet viktig element er at det kommuniseres ut både suksesshistorier og feil underveis i prosessen, som bidrar til å skape et større samhold i transformasjonen.

TIPS: Legg delmål - ta dere tid til å feire alle oppnådde mål

Kommunikasjon som 1/4 nøkkelkriterier er ikke uten grunn, og det omfatter langt mer enn visualisering av en ny fremtid. For å unngå barrierer mot endring, spiller kommunikasjonens rolle en betydelig part gjennom involvering av ansatte. Ved at de ansatte vet hva som skal skje og hvordan endringen vil foregå gjør man det ukjente kjent, og usikkerhet går over til nysgjerrighet.

Et siste punkt som tar oss videre til neste nøkkelkriteriet et bruken av nye digitale kanaler eller verktøy i kommunikasjonsprosessen. Studien til McKinsey (2018) kartla en økning i suksessraten når ledelsen tok i bruk digital kommunikasjon gjennom nye kanaler. Det kan med andre ord være hensiktsmessig å vurdere alternative kommunikasjonsplattformer, eventuelt som et supplement til de tradisjonelle metodene.

4. Nøkkelfaktor: Verktøy

Med verktøy refereres det i denne sammenhengen til digitale enheter som bidrar positivt til endringen. Som med alt annet vil bransje og omfang av endringen påvirke hvilke typer verktøy som er relevant, men et fellestrekk for alle er kommunikasjonsplattformen og digitale selvbetjeningsfunksjoner. En selvbetjeningsfunksjon har til hensikt å sikre at ansatte eller partnere får tilgang på nødvendig informasjon eller kunnskap, og kan dermed bidra til å øke suksessraten for endringen. Eksempler kan være digitale opplæringsmetoder eller chatbot. Bruk av datadrevne analyser eller kunstig intelligens er også eksempler på verktøy som kan både erstatte de manuelle oppgavene og bidra til økt sjanse suksessfull transformasjon.

Veien videre

Time is running out

Digitale transformasjoner innebærer som utlyst komplekse prosesser, og det kan være krevende å forholde seg til framprovoserte endringsønsker. Før en investering er forankret i strategien må det tas stilling til hvordan bedriften skal forholde seg til endringer i markedet både på kort og lang sikt. Det må med andre ord utarbeides en strategi som bidrar til at den digitale transformasjonen blir varig og dynamisk. Oppsummert må det være en strategisk forankring av den nye visjonen som støtter opp under de tiltak som gjøres underveis. Ledelsen må gjennom sin kommunikasjon visualiser en ny framtid for de ansatte og involvere de underveis, både gjennom kommunikasjon, men også ved å gi de nye roller. Investeringen av digitaliseringen må inkludere mer enn selve systemene, og det må settes av ressurser både i form av tid og penger til implementering av riktig verktøy, og gode kompetanseutviklingsprogram for ansatte og relevante interessenter.

TIPS: Ikke la egen persepsjon definere utfallet av prosessen. Finn tilbake til kjernen i din verdiskaping og skap nye løsninger for dine kunder gjennom en digital transformasjon

Artikkelen har tatt et overordnet perspektiv på de nøkkelfaktorene som har vist seg å ha størst effekt på digitale endringsprosesser, men det er viktig å nevne at enhver bedrift må tilpasse sin kommende endring basert på deres nåværende- og forventet framtidig markedsposisjon. En typisk fallgruve er å se seg blind på egen bedrift og eget marked. Årsakene til dette kan sies å ha sammenheng med at virksomhetsstyring ofte har et overdrevent fokus på kortsiktig finansiell gevinst, og i en endringsprosess blir det særdeles viktig å være åpen for at det kan være andre markeder og andre kunder som kan være interessert i det du har å tilby.

Vil du vite mer?

Legg igjen telefonnummeret ditt her, så ringer vi deg for en uforpliktende prat. Vi svarer dere normalt innen en virkedag.